对于正集体处于内部孵化或外部收购新品牌的中国广大头部美妆集团来说如何购买股票入门，雅诗兰黛如何看待这两个问题，可能具有很强的参考价值。
作者 | @夏天童鞋
昨天的文章咱们回顾了雅诗兰黛集团从0-1的发展之路，今天我们来梳理一下他们从1-10的发展历程。
每一个化妆品品牌，都需要有独特的个性与定位，这使得每一个品牌往往只能覆盖某一个具体的人群，这使得单一品牌的营收规模天花板不会很高。
同时作为时尚消费品的属性，化妆品品牌也经常面临品牌老化的难题，新一代年轻消费者不愿意和自己的妈妈使用同样的品牌，从而彰显自己的独立与个性。
这就使得知名的化妆品集团都是多品牌管理公司，所有的化妆品头部企业都会面临从单一品牌到多品牌动作的跨越，内部孵化、外部收购就是最常见的两条路径。
我们继续昨天的“评书”栏目，从雅诗兰黛的内部孵化如倩碧、外部收购与MAC品牌等的战略思考、具体路径，相信能给今天正自于多品牌发展关键期的国货头部集团一些有益的启发。
为自己创造竞争对手：
雅诗兰黛集团多品牌战略的思考
莱纳德·兰黛在大学里同时经营了两个电影俱乐部，他特意为两者的海报做出完全不同的风格。
两家俱乐部都取得了成功，这给了莱纳德宝贵的一课：你可以和自己竞争，也可以战胜自己。这个理念不但在10年后催生出了新品牌倩碧，还引发了对雅诗兰黛旗下众多子品牌之间的排列组合的思考。
海军生涯也让莱纳德学到了一些经验，比如航空母舰身边总伴有几艘护航的驱逐舰，好为主力战舰打掩护。他做生意时经常用它来打比方，副线品牌会保护主线品牌。倩碧就是雅诗兰黛这艘航空母舰的第一道防线，之后还有悦木之源和PX处方(Prescriptives品牌)。多年之后，又通过收购多家品牌，对集团的原始品牌起到了支持和保护的作用。
20世纪80年代，经过三四十年的发展，雅诗兰黛也面临年轻化的问题，因为当时经常会有人说：“我祖母喜欢雅诗兰黛的产品。”这让莱纳德开始苦扰品牌老化的问题。
这个时候，莱纳德听到一位景观设计师的话：“树长不到天上去，它们最终都会死。但是我们会种小树来替补老树，当老树死去，小树就会长起来，它们会无缝取代老树。”
莱纳德意识到，集团需要新品牌来接替现有品牌，以填补市场空缺，扩张公司规模。雅诗兰黛需要发布新品牌或收购竞争对手的品牌，如此一来，当新的消费者进入市场时，他们会发现新品牌，并把它们当成自己经常使用的品牌。由此，莱纳德提出了集团的大品牌组合策略。
早在1968年倩碧上市时，就是因为雅诗兰黛在扩大品牌影响力方面已经做到了极致。要想进一步增长，就得推出更多不同品牌，来吸引更多崭新且不同的消费群体。倩碧、PX处方和悦木之源的诞生就是为了证明了这个观点。
当时，通用汽车公司成为全球最大的公司，莱纲德认为是因为他们专注于生产和销售那些面向个人消费者的产品。它的独创性和灵活性在于，它同时瞄准了多个不同的细分市场，每个细分市场的消费者群体都有着不同的特征和购买力。通用汽车公司用一句经典口号总结了他们的营销战略：“为每个钱包、每个用途都造一辆车。”
那个年代，美妆行业的这些公司可不会做市场规划。当时每家公司都只有一个品牌，而每个品牌通常都有特定的某一类消费群体。露华浓公司只有露华浓一个牌子，定位大众市场，而伊丽莎白·雅顿也只有伊丽莎白·雅顿这一个牌子，仅在各种高端商场出售。赫莲娜、丽思查尔斯、黑兹尔·毕肖普等公司都是如此，欧洲那边的情况也是大同小异。
在我看来，这些公司就像美妆行业的福特公司。他们的产品很棒，却任由单一的品牌捆住自己的手脚。这样发展下去会导致什么结果呢？20世纪30年代初，通用汽车公司成了世界上最大的汽车制造商，而福特公司只能望尘莫及。莱纲德希望雅诗兰黛成为美妆行业的通用汽车，拥有多个品牌、多条产品线，并在全世界都热销。
倩碧如何通过
“反化妆品”，与自己竞争？
莱纳德说：“我自己最明白该如何与雅诗兰黛展开竞争。那么我为什么要等着竞争对手出现呢？我可以自己来！”
第一个与自己竞争的品牌，就是倩碧。
倩碧的新概念及新炒作
莱纳德打算找一个“擅长炒作概念”的合作者，他需要“搞点新创意”。这个合作者需要善于同媒体打交道，懂得向媒体诠释新理念。他找到了卡萝尔·菲利普斯，《VOGUE》杂志的专题编辑和美妆编辑。
卡萝尔刚好也发表了一篇文章《好皮肤能养出来吗？》。她在文章中提出了一系列有关护肤的问题，访问对象不是别人，正是奥伦特里奇医生。这些问题包括：“你认为皮肤修复产品中最引人注目的类别有哪些？”还有：“性生活和皮肤状况有关系吗？”(奥伦特里奇医生对后者的回答是：“我医治过许多修女，她们的皮肤并不比已婚妇女更好或更差。”)
倩碧主张的护肤概念以奥伦特里奇医生提出的概念为基础，将皮肤分为四种基本类型：类型1、类型2、类型3和类型4。
为此卡萝尔发明了一种机械“计算机”，它其实更像算盘，不过竞争对手都把它比作占卜板。这块板子会问你8个简单的问题，有了这些答案，倩碧的美容顾问可以在30秒之内识别出你的皮肤类型，并为你推荐一套定制的护肤方案。
倩碧推出时，美国的通货膨胀率开始飙升。当其他品牌都试图通过涨价跑赢通货膨胀时，卡萝尔坚持不提价，这实际上就等于倩碧多年来一直在降价。公司索性以此为基础，创作了倩碧历史上最成功的广告：“好皮肤值多少钱？”
对那些还买不起雅诗兰黛的年轻女性来说，倩碧成了入门级的化妆品和护肤品品牌。她们以自己能够负担的价格享受了等同于雅诗兰黛的高端服务。一个推动倩碧发展的群体是职业女性。从20世纪60年代开始，女性就业率迅速增长(从1964年到1974年的10年间增加了43%)，其中最多的就是年轻女性。她们没有时间来完成复杂的美容流程，也没有精力分辨各式各样的皮肤护理方法的异同。倩碧极简的护肤方法和根据皮肤类型进行选择的产品模式非常适合她们。
到20世纪70年代中期，倩碧依然是美国增长最快的美妆品牌。倩碧的销售额成倍增加，最终超过了雅诗兰黛。直到今天，倩碧在许多市场中仍然是顶级品牌之一。倩碧开启了将雅诗兰黛转变为莱纳德想象中的跨国多品牌公司的进程。
在当时，倩碧的创新确实是颠覆式的，因为在很多概念上都是反当时的化妆品潮流的。
但在潜意识中，公司内部人员仍旧觉得它是雅诗兰黛的一个分支，或者只是一个子品牌。在倩碧真正推出后，大家才真正意识到有两组完全不同的消费者正在以完全不同的方式接受这两个品牌。“品牌都有自己的命运，它们并不总是遵循你为它们写好的剧本发展。就像是当一个孩子出生时，你认为他会成为一名医生，但他自己却决定成为一名宇航员或演员。”
雅诗兰黛会在哪里获得成功：在那些人们追捧时尚潮流、女性会有意识地追求时尚的城市和国家，比如洛杉矶和纽约。但同样这些城市，倩碧就发展得很艰难，它在另外的城市如芝加哥和费城表现更好。
区别很明显，这两个品牌都有各自成功的逻辑。雅诗兰黛品牌有一种魅力光环，它是一个野心勃勃的品牌。而倩碧更加大众，它与野心关系不大，更关乎日常生活中的实用主义。雅诗兰黛是为那些想要青春常驻的消费者设计的，而倩碧的消费者更年轻一些。
倩碧和雅诗兰黛这两个牌子既相互竞争，又彼此互补。倩碧是“反化妆品”的，所以在雅诗兰黛卖得好的地方，倩碧的销售业绩就不理想。而雅诗兰黛业绩落后的地方，倩碧的业绩就很好。
这才是真正的利用市场细分，莱纳德认为这可能是他整个职业生涯中学到的最重要的一课：“如果你理解了市场细分，那你就理解了一切”。
倩碧吸引的是十几岁和二十出头的女性。雅诗兰黛吸引的是如今已经五六十岁的女性，她们在雅诗·兰黛亲手帮她们涂抹面霜时就是雅诗兰黛的忠实顾客了。
树长不到天上去：
雅诗兰黛的收购之路
“这已经是行业传统了。当一家公司的天才创始人去世时，这家公司原有的运营模式就会迅速分崩离析。”奥斯卡·科林评论道，他是赫莲娜·鲁宾斯坦的侄子，在她退休后接管了公司。
20世纪70年代，化妆品行业的双子星相继陨落。赫莲娜·鲁宾斯坦于1965年去世，与她缠斗一生的老对手伊丽莎白·雅顿于次年离世。令人遗憾的是，奥斯卡·科林的先见之明被证明是完全正确的。他在1970年时发表了那番关于创始人的言论，就在那一年，礼来制药公司收购了伊丽莎白·雅顿。仅仅过了3年，日化用品巨头高露洁棕榄集团便将赫莲娜·鲁宾斯坦收入囊中。在新东家的领导下，两个品牌都将重心转移到了大众市场，它们的创始人毕生都致力于打造奢华的品牌形象，但是如今这些努力都付诸东流。
没有创始人掌舵，那些知名美妆品牌的灵魂会逐渐消失。赫莲娜和雅顿只是其中的两个，蜜丝佛陀、多萝西·格雷、黑兹尔·毕肖普……它们大多殊途同归。
莱纳德意识到，只有像雅诗·兰黛这样的女人才能走出一条与众不同的新道路，但雅诗·兰黛只有一个。
创造一个新品牌是非常困难的，从一个已经成形的组织内部启动这套流程更加困难。局外人创业是为了打破传统：“我必须打败那些老家伙。”而组织内部的人却会犹疑不决：“创新时可得小心点，别伤到我们已有的东西。”过度谨慎会削弱勇气。
创建倩碧是为了与雅诗兰黛竞争。但除了内部孵化新品牌，还有另一条路径，就是收购。
雅诗·兰黛夫人一直以来都很讨厌收购外部品牌的行为，她觉得应该创建自己的品牌。
但品牌需要改变，才能维持它的价值和意义。消费者正在以你无法想象的方式不断进化。这不仅关乎他们的年龄，还有很多外在的影响因素，他们接受的教育、兴趣爱好、文化和经济背景，以及他们所处的环境，这些因素作为一个整体，共同组成了新的消费者需求。
在莱纳德看来，收购品牌曾经是而且仍然是扩大顾客基础的绝佳方法。20世纪90年代，经过深思熟虑，雅诗兰黛踏上了这收购之路。先是于1994年，收购了魅可51%的股份，同时得到了国际分销权。1998年买下了其余49%的股份。
收购魅可几个月后，雅诗兰黛集团公司收购了与之“截然相反”的芭比波朗化妆品公司。
在差不多同时间的1995年加入雅诗兰黛集团公司以来，海蓝之谜已成为全世界最炙手可热的护肤品牌。
这个期间收购的一批小品牌（对，就是包括海蓝之谜、MAC、芭比波朗这些小品牌），现在已经成为雅诗兰黛集团公司财务增长的主要驱动力。在不到10年的时间里，团队年销售额再次翻倍，20世纪末，公司的年销售额超过了40亿美元。
莱纳德认为，为了实现增长，不仅需要收购新品牌，还要收购新思维。获得新思维的最好方法就是收购一家公司并保留它的创始人，而创始人之后会在集团的帮助下，把自己的原创品牌推向新高度。虽然引入当下的新赢家，可能会动摇曾经的老赢家（也就是雅诗兰黛的核心品牌）的地位，但这种输入最终会成为我们共同财产的一部分。
莱纳德的收购策略是瞄准那些在特定品类击败自己或在奢侈品市场开辟新道路的品牌。他会寻找那些业绩良好、动力十足、拥有能支持自身顺利运转的组织架构的公司，然后了解它们的分销模式，搞清楚这种分销模式如何支持他们的品牌。集团可以帮助他们，在创始人所开创的事业的基础上更上一层楼。
但莱纳德会避开那些“有着根深蒂固的运行模式的大公司”。“我想要能在我们的帮助下拥有足够发展空间的小公司。我宁愿收购一家价值100万美元的公司并把它发展到价值1亿美元，也不愿收购一家价值1亿美元的公司并把它发展到价值2亿美元。”
“我们只收购那些已经呈现出良好发展势头的公司。牛顿惯性定律告诉我们，运动中的物体往往会保持运动状态。我们寻找的是那些正在增长的品牌，因为消费者已经免费替你做了价值数百万美元的市场调研。
我会避开那些过于赶时髦或专注于名人的品牌。这些都不会长久。同样，我也拒绝了那些看起来已经达到顶峰或陷入困境的品牌。我从来都对扭转乾坤不感兴趣，也没有耐心等一个深陷困境的品牌起死回生，况且这类品牌陷入困境是有必然原因的。”
最后，还要注意一点，有些人认为，你只需要购买一个有前景的品牌，然后坐下等着利润滚滚而来就可以了。但实际上，“找到并收购正确的品牌只是第一步。之后，你要深入挖掘品牌基因，识别出那些可以使品牌发扬光大的种子，并培育这些种子，让品牌能够发挥其最大潜力。我花了数百小时研究每个品牌，与它们的创始人合作将品牌提升到国际大品牌的水准。这就是为什么我认为自己不是一个品牌买手，而是一个品牌的建设者。”莱纳德总结说。
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